浅谈酒店的成本控制与管理的重要性

时间:2014-02-08 23:06:37

【摘要】【摘 要】目前，酒店作为长盛不衰的企业，和其他的企业性质不同，酒店的经营过程就是耗费过程，众所周知，酒店的经营利润最关键的就是成本

 【摘 要】目前，酒店作为长盛不衰的企业，和其他的企业性质不同，酒店的经营过程就是耗费过程，众所周知，酒店的经营利润最关键的就是成本的控制，也就是说成本控制的越低盈利就越多，在财务管理工作中有关成本控制的问题就一直是一个值得深思的问题，因此，作为酒店财会工作人员就要加强财务管理和成本的控制，来挖掘降低成本的潜力，达到以最少的耗费取得最大收益是酒店经营管理的目标． 本文阐述了对酒店成本的控制与管理进行分析，并针对性的提出了解决方案。仅供参考。

    【关键词】酒店财务管理 成本控制 重要性

     酒店一切经营活动的目的都是为着盈利，那么一个企业离开了盈利，它就无法生存下去，从酒店的收益角度和成本角度来讲，在酒店财务管理过程中，除最大限度增加收入外，成本控制就显得非常重要，也就说成本的控制从前预测分析、事中控制到事后监督评价，都是涉及酒店经营管理全过程，因此呢，成本预算不仅仅是限制费用开支的手段，还能使酒店的经营活动获得更大的经济效益、极大地提高企业工作效率、降低成本，有助于企业真正实现厉行节约的原则，从而促进企业不断向前发展。

    1. 酒店成本控制的概念

成本控制是酒店管理中的一个重要环节。

    良好的成本控制，能大大提升酒店的经济效益，而且体现了一个酒店的管理水平，是酒店生存发展的主要途径。

    1.1 酒店所谓成本控制是酒店根据一定时期预先建立的成本管理目标，不仅是酒店经营过程中向客人提供劳务所产生的各项费用支出的总和，还是酒店在经营过程中财务部门对所产生的成本费用进行的管理工作，因此，成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。

    1.2 酒店成本控制内容包括：客房成本、餐饮成本和工程成本；按照原材料进入酒店的先后又分为厨房等生产加工成本、采购成本、加工成本、人力成本和能源成本。

    2. 当前酒店成本控制中的现状

2.1 财务 管 理在 成本 控 制 中的 地 位 不 突出，机构设置不合理，目前，大多数酒店不设财务总监，有的虽然设了财务总监，却不属于酒店的领导班子成员，只是作为部门经理，这样不利于财务总监(或财务经理)在成本控制中直接协调各部门的关系，无法有效地控制各部门支出。另外，酒店不专门设采购部或采购部不归财务总监(或财务部)管理，财务总监(或财务部)就无法及时了解和掌握市场行情并迅速做出反应，这样根本起不到控制和监督的作用。

    2.2 缺乏完善、严谨的成本控制体 系，从“部门申请 -- 采购 -- 入库 -- 挂账 -- 付款-- 部门领料 -- 使用”整个过程来看，很多酒店都缺乏一套严密的成本控制体系，中间环节往往存在一定的漏洞，例如酒店日常工程维修用料，对其缺乏监督和控制，用多少料、用什么料完全由维修人员说了算。

    2.3 没有制定科学、合理、完整、细化的成本预算，成本管理粗放，很多酒店几乎不制定成本预算指标，也不下达消耗定额，或者制定的成本预算指标很笼统，不科学、合理，没有针对具体项目层层细分。比如没有制定采购成本预算、餐饮成本预算、现金收支预算、餐饮成本率、每间客房消耗定额、各部门的物料消耗定额等，更不用说编制现金流量预算表和利润预算表了。

    2.4 设备陈旧老化，能源消耗大。能源利用率很低，有的设备已经超过使用年限，经常会发生故障，且能源消耗大、设备维修费高。

    3. 酒店成本控制的有效方法

经营的目的是以最小的投入获得最大的利润，收入减去成本等于利润，增收、节支是增加利润的两个基本途径，成本控制的目的就是节约支出、杜绝浪费和不必要的开支，另外酒店的任何活动都涉及到成本，都应在成本控制的范围之内，所以，要制定一套行之有效的工作程序、制度和标准，来降低控制成本，从而使酒店得经营利润达到最高。

    3.1 要有准确的和适用的控制标准。

    3.1.1 控制标准的制订应尽量做到实事求是，减少个人偏见和主观性。要在保证大厦正常运转的情况下，体现消耗的合理性和节约精神。

    3.1.2 理顺生产流程，建立生产标准。保证整个流程在监督和控制之下，消除操作性的误差，确保在餐饮业方面食品质量达到优良品质。

    3.1.3 标准制定后，要严格监督各个环节，统计出出菜的数量和质量，做出正确的评估预算。

    3.1.4 将成本控制工作做成报表，要对每月的消耗量用报表形式进行分析比较，以便总结经验，将成本管理工作进一步做好。

    3.1.5 合理、经济使用各项用品; 积极参与酒店资产维护保养工作, 尽量延长酒店家具、用品使用寿命, 降低酒店维修费用，减少重置资产开支。

    3.2 要对进货成本控制好

3.2.1 建立完 善的 采 购申请 审 批制 度：采购申请必须由使用部门提出，采购申请单必须经使用部门经理签字后报财务总监，财务总监在审核了该项物资是否急需购进、仓库中是否有存货、是否有代用品等内容后，如果认为确需购进，签字认可后，报总经理最后签发，各环节缺一不可。

    3.2.2 设立由采购部、成本部、出品部三部门主管组成的定价小组，定期对酒店出品部门所需物资进行市场调查，定期会同供货商制定《报价表》，尽量把价格压到最低。

    3.2.3 采购部尽可能地开发供应商，做到货比三家，保证物品质量，降低采购价格。

    3.3 营业成本控制 ：营业成本控制是指包括厨房、酒巴、客房等营业部门的成本控制。

    3.3.1 对客房使用的布草、楼面使用的餐具等采用定额管理制度，落实到每个人，若有盘亏，责令有关实物负责人赔偿。

    3.3.2 加大对餐饮成本的控制力度：餐饮成本是酒店最大的变动成本部分，它直接影响着企业的利润，对酒店来说最重要。餐饮部必须制定严格的原料加工程序。以标准菜谱的形式来制约厨师在工作台中的随意浪费，标准的菜谱中已经制定好的相关的一些材料的重量，那么出来的成品也是在菜谱的规定当中，所以，厨师就要严格按照标准菜谱的要求去做，餐饮部经理作为主要责任人，要经常到厨房进行检查，对厨师操作过程中的浪费及时指出，边角料是否充分利用，垃圾箱、下水道里有没有浪费的食物等。财务部设立专职的餐饮核算员，每日对餐饮成本进行核算、监督、检查。

    3.4 后勤成本控制：后勤成本控制是指对各部门办公用品、物料用品、水、电、煤气等使用情况的控制3.4.1 不定期对各营业点的水、电使用情况进行检查，减少浪费；3.4.2 对各种办公用品、物料用品的领用施行严格的审批制度，不该领的不批，严禁浪费。

    3.4.3 监督
 各部门 使 用各 种办 公用 品、物料用品时做到物尽其用，以旧换新；坚决杜绝“公为私用”现象，禁止员工将酒店物资带出酒店，禁止员工用酒店电话打私人电话。考核各部门各项指标是否超出预算，严格奖惩制度。

    3.5 加大对设备的日常控制力度。酒店的设备很多，如中央空调系统、锅炉、电梯、洗衣设备等，设备的投资、改造及日常维修、保养是一项很大的支出，因此对设备的管理要建立一种“预防性维护”体系。

    3.6 加大对能源消耗的控制力度。能源消耗是酒店的又一项大的支出。可以将酒店专门成立了节能领导小组，由财务总监与分管工程的副总牵头，加强对日常能源消耗的管理与控制。一是在餐饮部、洗衣房等能耗大的部门分别安装水表、电表，将责任落实到人，每月严格按照下达的消耗定额进行控制、考核。二是对整个酒店的能源使用情况进行调查，找出能够节能的其他具体措施。

    3.7 要加强酒店管理模式，要不断变化, 以适应新形势的需要，网络的实时性特点要求酒店的管理更加务实、高效。信息技术的运用对酒店中的经营管理人员提出了更高的要求,不光要求管理者要掌握科学的管理思想和管理方法, 而且还要运用先进的手段处理每天日益复杂的内外部信息, 正确及时地对客源市场信息作出反应, 制定正确的经营决策。

3.8 加强内部监督发挥内部审计作用, 强化内部控制内部审计要以财务审计为基础, 以经济效益审计为中心, 在核实财务会计资料真实、正确的基础上, 展开经济效益审计。审查企业生产经营中的财务成果是否真实、准确, 审查利润率等, 还可

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