几年来，我院为适应医疗市场的变化，面对日益激烈竞争的医疗市场，积极探索新的管理体制和运行机制，实行以科室全成本核算为核心的经营管理改革，有效地降低医疗服务成本，强化经济管理，代写职称论文实现由粗放型经营到集约型经营的转变，建立健全内部运行机制和激励机制，从而调动了各方面的积极性，取得 显著的成效，推动了医院各项事业的健康发展。
1 科室全成本核算的主要做法
1，1 科室全成本核算和管理的内容 (1)科室收入的归集。科室收入分为直接收入和间接收入。凡由科室独立完成的服务收入，作为该科室的直接收入。主要包括床位费、治疗费、诊疗费和其他治疗费等。凡由相关科室协同完成的服务收入作为科室的间接收入。主要为按一定比例计人的项目，包括医技检查收入、在总额控制下的药品收入和手术费。(2)科室成本的归集。科室成本费用分为直接费用和间接费用。主要有：人员支出、库房领用的低值易耗品、卫生材料及其他材料、公务费、社会保障费、零星修理费、固定资产折旧费及房屋占用费等。但在科室兼职的院领导和职能科室负责人的工资和社保金不进入科室成本，外单位无偿赠送、用于科研经费购置的设备仪器的折旧费不进入科室成本。(3)科室全成本核算的管理。①全成本核算实行院、科两级核算制，以科为单位。科室内部的核算单位按其行政隶属关系确定，个别跨科岗位另作处理。② 财务科负责全院和各科室的成本核算，各部门或个人积极配合，切实保证成本核算数据的准确、真实和完整。③经管办负责医院各科室全成本核算的效益分配，并配合审计科等职能部门做好成本分析、成本控制和效益分析工作。④设备科负责全院仪器设备的管理工作。科室新增加的设备交付使用时，设备科应及时书面通知经管办。⑤ 医院相关职能部门(医务科、护理部、纠风办)负责各科室的质量检查和考核，其结果列入缺陷成本，以调控各科室的分配工作。⑥信息科负责财务科成本核算系统的支持工作和有关报表程序的编制。⑦ 科室人员变动的管理。当科室人员或相应的岗位和医疗小组发生变动，当事人和相关科室应及时书面告知经管办进行人员管理系统的变更。⑧成本质量的管理指各成本项目提供的物品或服务应达到规定的质量和时间要求，达不到标准者，使用或被服务科室不承担成本。成本质量由后勤部门保证，承担成本的科室监督实施。
1．2 科室成本核算综合考核办法 为了激励各科室提高效率，增强效益，更好地完成医院各项工作任务，按照各科室的收入、成本、结余、风险程序、劳动强度等因素综合考虑制订分配方案，作为科室完成目标应得到的报酬。
科室应发的劳务费= (科室收入一科室成本) ×分配比例
科室实发的劳务费=科室应发的劳务费×院劳务可发系数±考核奖或罚金
院劳务可发系数=政策规定医院不发奖金额(医疗收入的12．00％提取) ÷医院应发劳务费X100，00％
(1)分配比例：主要根据收支结余情况，结合工作人员数、收费标准等因素综合确定。临床科室分为内科方面与外科方面两方面比例；医技科室分配比例不等。(2)考核奖或罚金包括质量考核和个情考核两方面。质量考核由医务科、护理部和纠风办共同负责。对科室在医德医风、医疗护理质量进行考核(质量考核以100分计，其中，医疗质量40分、护理质量30分、行风建设30分，质量考核每扣1分，扣罚科室奖金200元。)个情考核主要指做出重大贡献或严重医疗失误，由相关部门提出并经院长办公会议研究同意后，给予奖励或扣罚。
2 成效
2．1 通过科室成本核算，激发了医院的内部管理活力，卫生资源使用率提高，收入结构发生变化，药品收入占总收入比例下降科室业务收入提高，床位使用率提高，医疗总成本下降，病人欠费下降，医院社会效益、经济效益大幅度提高。
仅2003年1～6月，医院的门、急诊病人数达257 030人次， 比上年同期增长15．73％ ， 出院总人数10 185人次，与上年相比增长l1，73％ ，平均住院日10，21天，比上年缩短0．52天。床位利用率达101．34％ ，同比增长10个百分点，药品收入占总收入的比例54．58％ ， 同比下降4，89％ ，业务总收入8 488万元，比上年同期增加了1 723万元，增长幅度为25，0o％ 。
2．2 实行科室成本核算，增强职工成本意识科室收支、结余与利益挂钩，使得科室职工人人关心资产占用情况，关心物品领用及消耗情况，从而建立健全了领物管物制度，提高了科室成本核算的管理水平。
2．3 实行成本核算后，提高了医院经营决策水平科室成本核算使医院领导对各项开支、运营盈亏做到心中有数。并能根据社会需求变化及时调整内部服务结构，决定资金的正确投向。
2．4 通过一段时间实行科室全成本核算的比较和分析财务科通过对医院的经营状况的分析，为院领导加强经营管理和决策提供及时的信息资料，促进医院经营管理的加强，提高医院的综合实力。